De “Customer Service” a “Customer Experience Management”

Actualmente es difícil participar de una reunión en un banco o entidad financiera sin que se escuche el concepto “Customer Experience” o “Experiencia del Cliente”. Sin dudas, Customer Experience es un tema crucial para las entidades de servicios, particularmente las entidades financieras y, en muchos casos, aun sin comprender en profundidad las implicancias de gestionar la experiencia del cliente, hay un convencimiento general de que esto genera diferenciación y ventajas competitivas.

Hagamos un poquito de historia para entender de dónde venimos y dónde estamos parados en la actualidad. Desde siempre, todo negocio tiene y tuvo clientes, e intuitivamente o no, en todos los casos nos importó el cliente.

Queremos venderle más, que reclame menos y, definitivamente, que esté contento con nosotros. Eso no cambió mucho durante los últimos 50 años. Lo que ha evolucionado es el entendimiento de lo que tenemos que hacer para:

          • Venderle más,

          • que reclame menos, y

          • que esté contento con nosotros

Algunos pioneros, en las prácticas relacionadas con el cliente, conformaron las bases del “Customer Service”. A partir de la necesidad de poder estandarizar un determinado nivel de servicio al cliente, provisto por algunas áreas de la compañía, siempre con el objetivo de venderle más, que reclame menos y que esté contento con la compañía, estas apuntaron todos los cañones al nivel de servicio. Para esto llegaron las consultoras con sus gurús de operaciones y empezaron a estandarizar la mayor cantidad de procesos que pudieran, medirlos a todos - métricas por aquí, métricas por allá - talking times, lean, process optimization y, finalmente… el nivel de servicio se estandarizó. ¿Y está mal todo eso? Para nada, fue un gran paso a fin de poder escalar operaciones manteniendo siempre los mismos estándares, muchas veces, muy valorados por los clientes. Sin embargo, no era suficiente: le estábamos dando a los clientes lo que pensábamos que era bueno para ellos e ideal para la compañía, ya que nos permitía optimizar costos, agilizar procesos y acortar la curva de aprendizaje de todos los colaboradores relacionados con la atención al cliente. ¿Pero era lo ideal para el cliente? No, definitivamente no. Cada vez que un competidor se acercaba más a lo que los clientes querían, se establecía un nuevo estándar de atención y quedábamos en desventaja competitiva.

Algunos adelantados, como por ejemplo Walt Disney Company™, fueron un poco más allá y no se limitaron solo a mejorar los procesos de algunas áreas, sino que empezaron a pensar en la experiencia del cliente. Según Harvard Business Review, puede definirse como la suma de todas las interacciones que un cliente realiza con la compañía. Esto puede incluir desde el contacto inicial con la marca, el proceso de compra de un producto o servicio hasta el uso o postventa de este. Todas estas interacciones conforman los momentos críticos, también conocidos como momentos de la verdad o “touchpoints” entre el cliente y la compañía, que definen la experiencia del cliente.

 

 

 

Una vez que los pioneros comenzaron de manera exitosa a concentrarse en el cliente, rápidamente todas las compañías pusieron el tema de la experiencia dentro de sus agendas y se volcaron a incorporar procesos y prácticas orientadas a:

Client centric

• Visión 360º del cliente

Client oriented

• NPS (net promotor system)

Las compañías estaban convencidas de que este era el camino correcto y una vez más las consultoras de estrategia ayudaron a las compañías, no solo a implementar estos procesos y a acompañarlas en el cambio cultural que implica, sino a encontrar métricas que justificaran la inversión en la experiencia del cliente, correlacionando la experiencia con crecimiento, rentabilidad o cross-sale, por ejemplo.

En definitiva, estos procesos, empezaron a ser bastante exitosos en: venderle más a los clientes, que reclamen menos y tenerlos contentos. Inclusive las empresas de prácticas más evolucionadas de cara al cliente, no se conforman con mantenerlos contentos sino que buscan momentos “WOW”, esto quiere decir sorprenderlos. Darles cosas que no piden ni buscan, pero que logran más lealtad con la marca o la compañía. Disney®, Apple®, Lego®, por ejemplo, son compañías que hacen esto muy bien.

Ya sabemos que gran parte de las compañías destinan muchos recursos y están enfocadas a la experiencia del cliente; también sabemos que eso es una buena inversión.

Entonces,

¿Cuál es el estado del arte actual con respecto a la relación de las empresas con sus clientes?

Si uno camina por los pasillos de las empresas y pregunta: ¿qué es y cómo gestiona la experiencia del cliente en esta compañía?, las respuestas suelen ser a veces confusas: “es algo de marketing, pero también de operaciones” o “quiere decir que todo lo que hacemos es para el cliente”. Los colaboradores y gerentes de las empresas tienen presente la importancia, pero no logran, en muchas oportunidades, identificar con claridad qué es específicamente experiencia y qué no lo es.  Si uno profundiza las preguntas, como por ejemplo: “¿quién es responsable de la experiencia en la organización? o ¿se audita la experiencia de cliente?, lo más probable es que la respuesta no conforme ni a quien lo pregunta ni a quien responde.

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Muchos se enfocaron en la experiencia y sus primeros pasos fueron exitosos o parcialmente exitosos, pero a medida que el mercado y la competencia evolucionan en temas de experiencia, ya no alcanza solo con hacerlo, sino que es imperativa la necesidad de hacerlo bien, de forma profesional.

Aquí es donde la “Experiencia del Cliente”, o “Customer Experience”, evoluciona al Customer Experience Management”.

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Customer Experience Management es un modelo o framework desarrollado por Cognitiva para delimitar de forma precisa, qué forma parte de la gestión de la experiencia del cliente y qué no.

Dicho modelo (ver figura 1), no es solo la descripción de los elementos que están involucrados en el relacionamiento o engagement con el cliente, sino que define las interdependencias necesarias para asegurar que la estrategia de experiencia del cliente se ejecute con precisión, minimizando el desvío entre dicha estrategia y la percepción de experiencia que pudiera tener el cliente.

La utilización de este modelo, es la evolución natural de una gestión. Permite a las empresas ordenarse, definir una estrategia y alinear a todos los gerentes y colaboradores con dicha estrategia, con responsabilidades claras, procesos definidos o la posibilidad de poder medir los resultados de forma de optimizar las inversiones en las actividades que generan genuino valor para el cliente y, por consecuencia, para la propia compañía.

Las compañías que están maduras en sus prácticas de experiencias del cliente tienen la necesidad de enfocar sus esfuerzos, mejorar sus métricas y optimizar recursos. Para ellas, desde Cognitiva, recomendamos concentrarse en siete elementos o dimensiones que en su conjunto e interrelacionados conforman una gestión integral de experiencia del cliente o Customer Experience Management (CXM).

Estos elementos son:

1.   KYC (Know Your Customer)

Este elemento tiene dos dimensiones:

La primera dimensión es regulatoria y aplica a todas las empresas reguladas por temas de cumplimiento, lavado de dinero, financiamiento al terrorismo o por alguna entidad de contralor que exige una serie de procesos e informes sobre los movimientos del cliente. En este caso, los procesos internos de entendimiento del cliente deben estar alineados con la legislación y buenas prácticas locales e internacionales.

La otra dimensión es la no regulatoria y se basa en tener una visión completa del cliente para asegurarse de que la propuesta de valor de la compañía y los procesos estén orientados exclusivamente en lo que el cliente considera pertinente para sí, evitando contactar al cliente cuando no tenemos algo relevante para contarle, o peor aún, “molestando” al cliente con comunicaciones o contactos no relevantes.

2.   Calidad interna y externa

Este elemento hace hincapié en la gestión y control de los procesos. Las compañías han sido exitosas en “tener bajo control” los procesos internos. De la mano de múltiples metodologías de calidad y ejercicios de process improvement han mejorado considerablemente los tiempos, bajado los costos y estandarizado niveles de calidad muy altos. Esta disciplina es muy importante y es fundamental identificar todos los procesos internos alrededor de los puntos de contacto (touchpoints) con el cliente para mantener los estándares de calidad de los procesos maduros.

Sin embargo, el mayor desafío no pasa por los procesos internos, sino por los externos: aquellos touchpoints que el cliente tiene con nuestra compañía, pero no a través de nosotros sino de un tercero. El primer ejemplo que podemos pensar es el caso de los bancos en relación con los salones VIP de los aeropuertos, donde en ocasiones suceden las mejores y peores experiencias que un cliente puede tener con un banco, no con el salón, sino con el banco. ¿Qué control tiene el banco sobre dicha experiencia? En algún momento se definió que, para determinado segmento de clientes del banco, parte de la propuesta de valor era incluirle el beneficio de acceso a los salones VIP de los aeropuertos. Y seguramente se firmó un convenio con las condiciones que aplican, pero… ¿Cómo se asegura el banco de que sus clientes experimenten dicha experiencia tal cual fue diseñada en la sala de reuniones del Área de Segmentos?

Es un desafío muy importante lograr definir y controlar procesos con terceros, de los cuales la compañía tenga la capacidad de garantizar estándares de calidad alineados con la definición de experiencia para ese cliente.

3.  Diferenciación

Mucha gente sigue confundiendo experiencia con diferenciación. La experiencia es una decisión de la compañía relacionada con los siete elementos que estamos tratando. Si esa experiencia es diferencial con respecto a la competencia o no, va a depender de temas de rentabilidad, posicionamiento, crecimiento, etc.

Es muy importante definir si la experiencia va a ser diferencial y específicamente en qué está centrada esa diferenciación: ¿en un segmento específico?, ¿en un canal?, ¿en un producto o servicio? ¿una campaña? A priori, diferencial implica mayor inversión; tiene que ser muy claro que esa inversión viene asociada a un mayor retorno. Es una decisión de ROI (retorno sobre la inversión).

La experiencia nos dice que intentar ser diferencial en todo con respecto al mercado y pretender percibir una retribución diferencial por parte del cliente, no es una buena receta. Todos recordamos: “caro pero el mejor…” Las empresas de servicios que han intentado posicionarse como diferenciales integralmente, han dado marcha atrás y redefinieron su estrategia asegurando que las inversiones diferenciales se orienten a los segmentos o nichos en los que el cliente reconoce dicha diferenciación y está dispuesto a pagar un poco más por ella.

4.  Lealtad

La lealtad de los clientes, lejos de ser algo abstracto, es una métrica muy tangible que correlaciona de forma muy precisa, con el crecimiento sustentable y la rentabilidad de la compañía. Empresas de consultoría estratégica como Bain & Company han hecho de esta práctica casi una religión, que muchas compañías siguen al pie de la letra y en general con resultados muy favorables.

Gestionar la lealtad de los clientes, típicamente segmentados en detractores, neutros o promotores, tal como estipula el NPS (net promotor system, anteriormente llamado net promotor score), nos permite asegurar constantemente que todas las iniciativas que la compañía está realizando están orientadas a generar valor al cliente y, por consecuencia, a la organización. Esta práctica, basada en la medición y recolección de métricas y evidencias de clientes, se aplica en dos dimensiones: una general, para toda la compañía, que es útil para compararse con el mercado y la competencia, entendiendo cuáles son las capacidades o características percibidas como diferenciales y cuáles son áreas de mejora  en las que la competencia logra diferenciarse; y una segunda dimensión, mucho más profunda, que diagnostica las experiencias puntuales que los clientes están teniendo en los puntos de contacto estratégicos, generando iniciativas de mejora e involucrando a la alta gerencia en el relacionamiento con el cliente, permitiendo a toda la organización tangibilizar qué piensa y qué nos está diciendo el cliente en todo momento.

5. Propuesta de valor

Hablar de propuesta de valor es un concepto tan amplio que, a los efectos del análisis de la experiencia del cliente, vamos a acotarla a tres variables:

• Segmento

• Canal

• Producto

Estas tres variables están relacionadas entre sí y no se deberían tomar decisiones sobre una de las variables aislando las otras dos. Por ejemplo, si uno toma una decisión con respecto a un canal, debería considerar el producto o servicio necesario para abastecer ese canal en función del segmento de clientes que se esté “atacando”.

En general, una de estas variables “lidera” las decisiones y las otras dos se acomodan a la primera. Es lógico pensar, por ejemplo, en el negocio bancario, qué segmento define la estrategia, y qué producto y canal se acomodan a esta. Pero no necesariamente tiene que ser siempre así, podría ser el desarrollo de un nuevo canal el que necesite que segmento y producto se alineen.

Para una experiencia de cliente bien diseñada y ejecutada es necesario que estas tres variables estén perfectamente diseñadas y coordinadas entre sí para garantizar que la experiencia sea tal cual fue concebida.

6.  Velocidad y eficacia

Este elemento de la experiencia del cliente es uno de los más “antiguos”, y es la concepción operacional de la experiencia. En términos más actuales, estamos hablando de time to market, asegurando que los procesos estén orientados a los tiempos y expectativas del cliente, minimizando o anulando tiempos y etapas internas o de backoffice, que no estén asociadas con los tiempos del cliente.

La dimensión de eficacia trabaja sobre aspectos de precisión en la ejecución de los procesos. Vale la pena aclarar que no solo tiene que ser rápido, sino que tiene que estar bien. No tiene sentido que entreguen una compra en menos de 24 horas, si cuando lo entregan hay faltantes o errores o no es lo que el cliente solicitó.

Otro aspecto de velocidad que las empresas deberían considerar son los tiempos internos que no acompañan los tiempos de mercado. Ser innovador, dinámico y flexible para poder implementar soluciones, proyectos o tecnología, hoy no es un diferencial, sino que es una condición necesaria para poder competir. Por otro lado, actualmente la tecnología ofrece soluciones muy a medida de cada compañía. La tecnología cloud, las APIs y los proyectos taylormade con metodologías ágiles de implementación, permiten a las empresas tener soluciones productivas  implementadas de cara al cliente en 12, 15 o 18 semanas. Sin embargo, los procesos de compras y adjudicación de estas compañías suelen ser complejos, largos y burocráticos. No sería raro que un proyecto de implementación de 15 semanas que implica una ventaja competitiva para la compañía, logrando diferenciarse de la competencia, tardara seis meses en ser contratado, adjudicado y firmado el contrato. ¿Cuál es la consecuencia? Durante esos seis meses, una compañía más chica, más ágil, menos burocrática, ya lo contrató y lo implementó antes, y la oportunidad de ser los primeros la vimos pasar desde una montaña de papeles.

7. KYFC (Know Your Future Customer)

Los anteriores seis elementos de la experiencia del cliente se centran en nuestros clientes actuales: cómo conocerlos, cómo comunicarnos con ellos y ofrecerles productos y servicios relevantes en los canales que ellos decidan que son los oportunos. Si todo lo anterior lo ejecutamos de forma impecable, vamos a convertirnos en una compañía líder hoy... ¿Y mañana?

Pensar en los futuros clientes tiene dos dimensiones:

La primera dimensión consiste en generar capacidades para “leer el mercado”, estar atentos a las tendencias, estudiar constantemente a los clientes y los cambios de hábitos, patrones de compra o de comportamiento. También hay que estar en la vanguardia de la tecnología ya que esta posibilita y genera comportamientos que nuestros clientes potencialmente siempre los tuvieron, pero no podían materializarlos. Se puede decir que esta primera dimensión es mirando afuera de la compañía.

La segunda dimensión es la más desafiante: es mirar hacia adentro de la organización. Por más estudios de mercado y análisis de tendencias que estemos haciendo, no solo no conocemos a nuestros futuros clientes, clientes dentro de 5 o 10 años, sino que no sabemos cómo van a ser. Por tal motivo, el verdadero desafío es generar todas las capacidades necesarias para adaptarnos rápidamente. Tenemos que estar preparados, ante cualquier indicio de cambio de algún patrón, para poder adaptar no solo los seis elementos que estuvimos analizando, sino también otros aspectos de la organización para atender a ese nuevo cliente, que es distinto de los actuales. Las organizaciones del futuro son aquellas que tienen la capacidad de cambiar sus modelos de negocio de forma rápida, ágil y efectiva. No tiene sentido recordar los Kodaks, Blockbusters y muchos otros ejemplos de grandes compañías que no tuvieron la capacidad de reinventarse rápidamente y sus clientes encontraron otras compañías que entendieron sus necesidades y sí pudieron satisfacerlas.

Resumiendo, Customer Experience Management, es la gestión madura y profesional que necesitan las empresas que han orientado su operación de cara a los clientes, para poder generar las capacidades necesarias a fin de competir y ganar en mercados desafiantes, cambiantes y muy competitivos.

Gestionar este modelo incluye estar atentos a los nuevos habilitadores: metodologías ágiles, ecosistemas, partnerships, tecnologías disruptivas como la inteligencia artificial, IoT, Blockchain, todo ello para acelerar y potenciar las capacidades de la organización.

Director de Financial Services en Cognitiva para Argentina, Paraguay & Uruguay.

Es miembro de Directorios de diversas compañías. Formó parte de la firma de consultoría estratégica Bain & Company, con foco en la práctica de servicios financieros, participando en proyectos en bancos de primera línea en Latinoamérica. También ocupó posiciones de senior management en Banco Galicia y PUENTE, donde se desempeñó como Chief Risk Officer (CRO).

Es Licenciado en Administración con maestría y posgrados en prestigiosas escuelas de negocio como IAE Business School, London Business School, Kellogg School of Management y ESADE Business School, entre otras.

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Hernán Gutsztat:

Diretor de Servicios Financieros
Director de Financial Services en Cognitiva para Argentina, Paraguay & Uruguay. Es miembro de Directorios de diversas compañías. Formó parte de la firma de consultoría estratégica Bain & Company, con foco en la práctica de servicios financieros, participando en proyectos en bancos de primera línea en Latinoamérica. También ocupó posiciones de senior management en Banco Galicia y PUENTE, donde se desempeñó como Chief Risk Officer (CRO). Es Licenciado en Administración con maestría y posgrados en prestigiosas escuelas de negocio como IAE Business School, London Business School, Kellogg School of Management y ESADE Business School, entre otras.